序章　なぜ「人事制度の本」を読んでも、あなたの会社に「良い制度」が作れないのか
0-1　繰り返されてきた失敗のパターン
　・人事制度が現場で機能しない根本原因
　・OKRで救われたのは誰だったのか
　・ミッション・ビジョン・バリューからスタートすると失敗する
0-2　制度設計で見落とされている落とし穴
　・等級制度、評価制度、報酬制度を作ることを目的にすると失敗する
　・運用する現場をイメージせずに人事制度を設計すると失敗する
　・事業との連動が欠けている制度が招いてしまう「4つの弊害」
　・事業を意識しなくても、人事制度は運用できてしまう
0-3　人事制度が目指すべき方向性
　・「現場のにおいが薄い」人事制度は価値を生まない
　・人事が生み出すべき「安定」と「ゆらぎ」
　・AI時代に向けて人事に求められる変化
　・AXの到来─AIを使った組織作り

【第1部　理想の組織と人事制度設計に求められる思想】

第1章　事業を知らずに「組織」を語ることはできない
1-1　成長する企業の組織構造
　・事業目標が達成できない組織は「悪い組織」
　・GoogleやAmazonの組織を再現できれば、あなたの会社の事業は伸びるのか
　・すべての組織がティール組織を目指す必要はない
　・戦略が組織に従うのか、それとも組織が戦略に従うのか
1-2　事業成長と人事制度の関係性
　・なぜ人事制度を作るべきなのか
　・あなたの会社の人事制度は「事業目標を達成させる」一貫性を持っているか
1-3　ビジネスモデルの理解
　・あなたの会社の「儲けの仕組み」をビジネスモデルから学ぶ
　・有名企業から「勝利の要件（キーサクセスファクター）」を学ぶ
　・THE MODELを導入した企業が陥る典型的な失敗
　・ポール・グレアムが絶賛する「創業者モード」の意味
　・あなたの会社のビジネスモデルを「ループ図」で描く
1-4　戦略と組織の連動性
　・「勝利の要件」を満たすストーリーを事業戦略として描く
　・ストーリーを実現できるケイパビリティから「組織のあるべき姿」を描く
　・制度の「主役」に据える部署や職種を特定する
1-5　人事プロフェッショナルのリテラシー
　・定量化に逃げることが事業を衰退させると知る
　・P/LとC/Sを読み解けずに「戦略」人事・HR「BP」とは言いづらい
　・労働法のグレーゾーンを語れずに戦略「人事」・「HR」BPを謳えるか
　・戦略人事・HRBPが持つべき心構えについて

第2章　人事制度を設計するうえで意識するべき「思想」
2-1　見落とされがちな人事制度に関する前提
　・最高の人事制度とは「人事制度が必要ない」こと
　・人事制度は「安定」と「ゆらぎ」を両立させる存在
2-2　人事制度に組織変革の力を与えるポイント
　・等級制度は従業員が「行使するべき影響力」で設計する
　・評価制度を査定するために用いると、組織は萎縮してしまう
　・行動評価を形骸化させると組織は腐っていく
　・報酬制度はプロセスを重視して「報われている感」を演出する
　・ビジネスモデルや部署の実態にあった目標管理を選ぶ
　・評価制度は粗いほど納得感を失い、細かいほど心が離れる
　・「優しさ」ではなく「公正さ」を基準とした人事制度を設計する
　・福利厚生や配慮などの「優しさ」は目的を明確に持つ
　・絶対に訪れる不景気を見越して基盤を整え、対応できる柔軟さを持つ
　・人事制度の射程範囲を理解し、他の施策との一貫性をデザインする
　・事業成長を実現できる組織を人事制度でどのように実現するのか

【第2部　事業インパクトを与える人事制度の設計プロセス】

第3章　「事業インパクト」を与える人事制度設計の流れ
3-1　現状把握の要点
　・「制度の専門家」と「現場の責任者」の溝を埋める設計プロセスを知る
　・社内の影響力があるステークホルダーを仲間に巻き込む
3-2　全体設計の要点
　・「勝利の要件」を満たす事業ストーリーからビジョンを設計する
　・ビジョン実現に必要なコンピテンシーを洗い出す
　・洗い出したコンピテンシーをバリューに転換する
　・バリューを「行動指針」に再構築し、具体例をDo/Don'tで記述する
3-3　詳細設計の要点
　・「組織ポリシー」をベースに等級・評価・報酬制度設計を行う
　・「AIネイティブ時代」に想定するべき組織の姿
3-4　運用設計の要点
　・経営層や管理職が行動指針の体現を率先し、違反した場合には必ず罰する
　・能力開発に繋がる日常をデザインする
　・アウトフローをマネジメントする

第4章　等級制度設計：事業インパクトの源泉となる等級を設計する
4-1　等級制度について
　・等級の定義は不公平感をなくし、事業を伸ばす基準として機能する
　・等級を設定するときには「役割」「コンピテンシー」「責任」で考える
4-2　等級制度の構造設計
　・マネジメントと連動させた等級設計にするべきか
　・等級の階層は何段階で設計するべきなのか
　・「安定」と「ゆらぎ」を等級によって表現する
4-3　昇格・降格・採用
　・等級の付与基準を「卒業方式」「入学方式」「折衷方式」で検討する
　・昇格するための納得感のあるプロセスを設計する
　・降格や降職させざるを得ない客観的で妥当な要件を設計する
　・採用時の等級決定について、不公平感を生まないプロセスを設計する
4-4　オプションとなる選択肢
　・マネジメントとスペシャリストのコースは分けても良い
　・トヨタ自動車や星野リゾートに見るスキルマップの運用方法
　・全体の整合性をチェックする（チェックリスト）

第5章　評価制度設計：ダメ出しではなく、パフォーマンスを引き出す評価を設計する
5-1　評価制度について
　・「アセスメント」から 「パフォーマンス開発」へと移行した
　・パフォーマンスは「アウトプット」「プロセス」「アウトカム」で評価する
5-2　評価制度の3要素
　・実施した行動や成果物を「アウトプット」として評価する
　・どのようにアウトプットを出したのか「プロセス」として評価する
　・「アウトカム」は軌道修正に活用し、「インパクト」は意味付けに用いる
5-3　目標設定とフィードバック
　・パフォーマンスを最大化させる秘訣は適切な目標設定
　・目標は常に「目に見える場所」に掲げるからこそ意味を成す
　・リアルタイム・フィードバックは最もコスパが良く事業が伸びる評価方法
　・マイクロソフトやAdobe、ゴールドマンサックスが導入している「チェックイン」
5-4　パフォーマンスを引き出す評価の仕組み
　・評価シート設計のコツ
　・納得感のあるルールにするために、等級定義を参照する
　・理想的には絶対評価だが、現実的には相対的に見ざるを得ない
　・評価期間が終わったときに「ダメでしたね」とならない評価システムを作れているか
　・全体の整合性をチェックする（チェックリスト）

第6章　報酬制度設計：報酬変更の好影響を最大限に活かす報酬設計を行う
6-1　報酬制度について
　・報酬制度の基本は「多すぎず」「頻度高く」「多角的」に報いる
　・大きな昇給額で報いても従業員は「2か月後」には忘れている
　・数千円の差にこだわるよりも「コンテクスト」にこだわる
6-2　昇給と降給の設計
　・給与を下げることは、基本的にコストパフォーマンスが悪い
　・問題を起こしていないのに給与が変わらないと人は無力感を覚えて辞めてしまう
6-3　報酬額の設計
　・昇給率の目安として「9-Box」を活用する
　・転職市場における市場価値と社内基準のバランスの取り方
　・等級の報酬レンジの幅や重なりを柔軟性を持たせて設計する
　・事業と総額人件費の見込みから昇給原資を確保する
　・調達を前提にしている会社はバーンレートから昇給を検討する
6-4　報酬制度の不満を抑える仕掛け
　・インセンティブの設計
　・非金銭的報酬によって組織の競合優位性を高める
　・全体の整合性をチェックする（チェックリスト）

【第3部　人事制度に血を通わせる運用方法】

第7章　生きた人事制度導入のプロセス：従業員が当事者意識を持ち、ともに育てる人事制度へ
7-1　運用の事前準備
　・経営陣・事業責任者と制度の思想やゴールを合意し、導入の協力を得る
　・従業員向けに説明会を実施して従業員との合意を形成する
7-2　オプションとなる選択肢
　・運用スケジュールを共有し、テスト運用を経て本格運用を開始する
7-3　継続的ブラッシュアップの仕組み
　・ルールを逸脱した制度の運用を許容しない
　・サーベイにコミットメントを示し、従業員の参加意欲を高める
　・定期的にダイアログによる多角的な切り口の収集を行う

第8章　等級制度運用：人が成長し、定着し、事業を伸ばす根幹として機能させる
8-1　新等級制度への移行
　・既存メンバーをポリシーに基づいて新しい等級に再配置する
　・等級定義やプロセスはアクセスしやすい場所に設置し、常に参照して対話する
　・解釈が分かれる場合には、改善プロセスを通じてドキュメントや文言をアップデートする
8-2　キャリアアップと成長の連動によるパフォーマンス発揮
　・昇格を実現するために「アリバイ」を作る
　・適切な昇格をマネージャーが行うために必要なこと
　・等級定義を活用してパフォーマンスを向上させることで、事業の成長に繋げる
　・未来のキャリアを描くことができる組織は「モメンタム」を生む
　・「辞められては困る人材」を定期的にベンチマークしサクセッションプランを組む
　・昇格会議を運営して昇格者を決定する
　・P&Gが執念を燃やす「Build from Within（内部育成）」戦略
8-3　パフォーマンス問題の対処と再開発
　・パフォーマンスを発揮できていないメンバーを早期に発見する
　・「パフォーマンス改善計画（PIP）」をパフォーマンス改善のために運用する
　・やむを得ない場合に降格を決める
8-4　採用との一貫性の維持
　・等級定義を活用した採用選考を行うことで、フェアな等級決定を可能にする

第9章　評価制度運用：パフォーマンスと成長を最大化させる
9-1　新評価制度への移行
　・評価者が安心して運用できるマニュアルを作成する
　・「評価者トレーニング」を提供し、評価のばらつきや意図しない影響を避ける
9-2　成長とパフォーマンス向上の実現
　・等級やキャリアビジョンを土台として、パフォーマンスを引き出す目標を設定する
　・ターゲットとなるスキルや行動、成果を成長させる
　・取り組みや成果のパフォーマンスは短いスパンで記録する
　・多くの問題は「見解の相違」から生まれ、大半の人は頑張っている
　・「KPIの先」に目を向けることで、事業を成功させる組織を実現できる
9-3　パフォーマンス問題の対処と軌道修正
　・ルールを逸脱している人は、必ず罰する
　・360度フィードバックは自らを見つめる「鏡」として利用する
　・評価期間が長い場合には、中間フィードバックを挟んで軌道修正を図る
　・自己評価と最終評価のギャップがある場合には、第三者を介入させる
9-4　フィードバック効果の最大化
　・評価結果のフィードバックは全力の期待を込めてストーリーを伝える

第10章　報酬制度運用：妥当性のある運用によって継続的なパフォーマンスを引き出す
10-1　意思決定の基盤作成
　・評価者のたたき台を利用して、人事が前処理を行う
10-2　報酬決定会議の運営
　・報酬決定会議でキャリブレーションを行い、相対的に報酬を決定する
10-3　非金銭的報酬の提供
　・非金銭的な成果報酬を用いて組織カルチャーを強化する